L’échec du management par objectifs

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Octave Gelinié, ingénieur français décédé en 2004, a consacré sa carrière à l’organisation des entreprises. Son ouvrage fondateur porte le titre du système qu’il a initié : Direction participative par objectifs (DPO) [1] : ce système repose sur la définition d’objectifs quantifiés et datés, et non sur les seules tâches à accomplir pour garantir la pérennité de l’entreprise. (Aux USA, Peter Drucker a promu également sa théorie du management par fixation d’objectifs, notamment dans The Practice of Management.) [2] On peut cependant voir en quoi il peut être dangereux pour une organisation de se focaliser sur les objectifs de ses parties prenantes. Prenons trois exemples.

Un premier exemple est fourni par la politique chinoise d’éradication des rats, dans le cadre de ce qu’on a appelé la « campagne des quatre nuisibles«  : souhaitant débarrasser les campagnes des rats, les autorités chinoises, autour de 1960, récompensaient quiconque rapportait une queue de rat, signe de la destruction des rongeurs. En se focalisant sur cet objectif –rapporter des queues de rats—et non sur l’origine de la politique –préserver les récoltes—, c’est le résultat inverse du but recherché qui a été atteint : nombre de Chinois se sont mis à élever des rats pour augmenter le nombre de queues pour lesquelles ils seraient récompensés !

Deuxième exemple : la fixation d’objectifs de production de blé par Staline. En réponse à la crise soviétique de la distribution agricole et céréalière à la fin des années 1920, Staline cherche à favoriser l’augmentation des rendements agricoles en fixant des objectifs exigeants aux agriculteurs. Là encore, l’atteinte des objectifs mine le but recherché : les agriculteurs sacrifient leurs réserves de blé pour répondre aux normes fixées, compromettant les années suivantes.

Microsoft fournit notre troisième exemple. Cette entreprise a mis en avant un management par objectifs matérialisé par une goal sheet (fiche d’objectifs). Chacun se voit définir en début d’année les objectifs qu’il est incité à atteindre par un système de bonus. Résultat : focalisés sur les objectifs annuels, les managers ne sont pas encouragés à saisir les nouvelles priorités qui apparaissent. Microsoft a failli en mourir.

Ces trois exemples montrent en quoi les objectifs peuvent être pervers. L’Architecture Collaborative des Organisations propose au contraire un modèle par quête : un graal matérialise une solution, que les managers –les héros– pourront aller chercher[3]. Les opportunités ou évolutions sont d’ailleurs prises en compte au fil de la quête grâce à la définition de graals intermédiaires. Les parties prenantes cherchent alors à atteindre un résultat collectif, à ramener la victoire : la mise en œuvre de l’idée transformante. Chacun doit œuvrer mais c’est bien cette victoire collective qui fait succès.

 


 

[1] Editions Hommes et techniques (1968).

[2] Publié en 1954 (Harper & Brother) et toujours édité. Ed. Butterworth-Heinemann; 2nd Revised edition edition, 2007. Voir le chapitre « Management by Objectives and Self Control. »

[3] Pour le schéma de la quête d’après le modèle de Propp : Booster l’intelligence collective, page 112.

3 commentaires

  1. PLOQUIN dit :

    C’est plus l’indicateur que l’objectif qui pose problème, il faut des indicateurs multiples qui empêchent l’effet pervers de l’indicateur unique qui conduit à dériver du vrai objectif pour maximiser la valeur de l’indicateur

  2. PIERRE DIT MERY dit :

    Entièrement d’accord, sur le commentaire. La question n’est pas tellement sur l’échec du management par objectifs. Surtout que les exemples ne démontrent rien tellement ils sont caricaturaux. Il y a bien une question de formalisation des objectifs en les replaçant dans un contexte plus global (cela rejoint la notion de « graal »), il faut expliquer, donner du sens… et puis surtout, un problème sur les indicateurs. Suivre des objectifs avec 1 indicateur est illusoire. Il en faut nécessairement un ensemble. Et c’est là qu’est la difficulté me semble-t-il.

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